近期，華住集團公布了第一季度財報，數據顯示其在營酒店RevPAR(平均可出租客房收入)132元，入住率(OCC)為59.2%。更值得注意的是華住集團2022年第一季度營收26.8億元，同比增長15.2%。

近年來，國民消費習慣、旅游習慣都發生了一些變化，整體消費水平略有下降，華住集團能夠在這種壓力下逆勢增長，表現出了強大的韌性和盈利能力，說明華住集團近年來在經營戰略上下了功夫。

精益增長，穩中求進

在全球經濟下行的市場環境中，大規模擴張戰略是非常危險的，很可能由于市場消費力不足造成巨大的經濟損失，實際上這種經濟損失也是在當前市場環境下，酒店行業時時有可能面對的壓力。

在這種行業環境下，華住集團制定了精益增長的戰略。所謂精益增長，增長仍然是本質，所變化的只是增長的方式。數據顯示，一季度華住仍然保持了一定的開店規模，新開店302家。開業酒店凈增加162家，凈開酒店數量同比2021年第一季度增加70家。

除了在數量上增長外，華住集團的精益增長戰略也體現在“質”的增長上。首先，華住集團對內部的細分品牌進行了升級，如漢庭推出3.5版本，在設計風格、空間配置與硬件功能上進一步提高優化，以滿足消費者對品質要求的更高需求。

這樣一來，一方面在擴張上嚴格把控集團內部的高標準，另一方面進行集團內部的品牌結構優化，華住集團用更精準的資源投入換取了更大的經營上限，在如今的市場環境下這是非常合理的選擇，既避免了高速擴張帶來的現金流壓力與危險，又優化了內部的產業結構，使其具有更強的盈利能力。

以人為本是華住制勝良方

在市場環境不好的時期，華住并沒有選擇斷腕自保，而是以人為本，承擔起自己的社會責任，從3月到5月下旬以來，華住全國門店堅持營業，共接待客人1600余萬人次，其中接待醫護人員逾1.7萬人次，接待一線防控、保供人員47萬人次。

華住集團也在想方設法保護加盟商和員工的利益。首先是針對加盟費的減免和遞延，今年針對中高風險地區的持續加盟費和新簽約酒店的一次性加盟費，華住仍然有相對應的減免和遞延政策。

除此之外，僅在今年3月到5月期間，華住就連續推出了包括《2022年全國中、高風險城市加盟店扶持政策》與《酒店合伙人(加盟商)專項融資服務方案》在內的多項包括加盟管理費、總經理費、盟廣服務包費等多項減免幫扶政策。在員工層面，華住的態度是堅守一線員工不裁員，并為員工組織逾千場線上培訓苦練內功。今年3月。

華住集團的付出也收獲了巨大的回報，首先就是員工素質的大幅提升。華住集團的一線員工不裁員政策與大量的線上培訓，在心理上與技能上提高了員工的忠誠度與工作能力。作為酒店行業來說，一線員工的整體素質絕對算得上是企業內功的重要指標。

加盟商方面也得到了華住集團的扶持與利好政策，減緩了壓力的同時也必然會與華住集團之間建立更深厚的信任感。這種信任感會幫助華住集團在未來的進一步擴張，也方便了華住集團對加盟門店的管理工作。

另一方面，華住集團堅持營業所接待的客人、醫護人員與一線防疫工作者，也得到了華住集團用心細致的服務，在這個過程中用戶對華住集團的認可度得到提升，對未來華住的持續獲客提供了用戶基礎。

然而，回顧華住集團對客戶、加盟商、員工的政策可以看出，華住集團看似做出了犧牲和讓步。但從長遠來看，華住員工素質提升構建了內功護城河、加盟商信任度提升帶來了管理難度降低以及收獲了大量的潛在客戶基礎，華住所收獲的是遠遠高于付出的。

節流開源，提高盈利能力

身處整體環境發展態勢不好的酒店行業，除了要保護客戶、員工、加盟商的利益，還要讓自己能夠在逆境中生存下去。因此華住集團緊守“開源節流”的指導方針，進一步降低了集團的運營成本，并想盡一切方法擴大收入。

首先是總部成本結構的優化，華住集團將資源更多的從總部傾斜向一線員工，在戰略上專注靶心，將資源更多的聚焦在企業的重點戰略上，降低了集團的冗余運營成本。

想要在逆境中生存下去，單純的“節流”遠遠不夠，更重要的是如何“開源”。在今年年初國內疫情多點爆發的時期，華住集團大力支持加盟商，參與疫情防控的酒店征用工作，三月以來，華住集團累計提供征用酒店超2500家，最高峰時達1800余家。

當時常規的酒店顧客流量大幅降低，對于酒店行業來說與政府合作，提供政府征用酒店用于疫情防控，不但可以推進疫情清零進度，還可以得到政府的征用補償，緩解疫情期間的成本壓力。

另外，華住集團因時制宜地開發了網課房、居家辦公房等產品，用于解決特殊時期顧客的特殊需求，這些特色產品，進一步為華住創造了直接收益，緩解了現金流壓力。

不難發現，華住的舉措中“節流”圍繞著自身的經營來削減，“開源”則更多的是圍繞如何解決特殊時期的特殊需求，思考承擔社會責任，解決社會需求。畢竟人與企業在社會中并不是獨立存在的，更多的是“共榮共損”的關系，只有解決了需求，創造了價值，才能真正的“開源”。

數字化應用，提高運轉效率

數字化應用是華住集團身處酒店行業仍然能夠穩定運營的頭號利器。華住集團利用技術構建出了一套用于酒店場景的數字化系統，包括自助入住、機器人送物、零秒退房、華住會遠程辦理入住等。

這些數字化的應用成功減少了人與人的面對面接觸和客人在公共區域的逗留時間，最大限的提高了客戶入住的心理安全感，同時也提高了期間客戶對華住集團的品牌認同與使用粘性。畢竟身處當前時代，客戶對自身安全的重視程度是很高的，能夠解決客戶的顧慮，就可以贏在起跑線。

針對一線門店，華住集團還推出了“易系列”數字化產品，包括針對前臺工作的“易發票”、“易掌柜”，在客房移動化運營方面的“易客房”等，完全實現了全業務場景數字化打通，降低了門店一線的用人壓力，也降低了員工的工作量，確保一線工作完美的完成。

在華住集團總部，同樣應用了數字化的協同辦公，在上半年上海總部幾乎物理“癱瘓”的狀態下，公司總部通過遠程辦公，成功建立起了一個“線上指揮部”，將總部工作有條不紊的推進了下去。

可以說，華住集團能夠在一季度數據上表現出不錯的生命力，很大程度上得益于數字化系統在華住集團的應用。身處互聯網時代，學會如何使用數字化應用，搭建數字化場景，是許多企業應該學會的必修課。

多面發展，構建矩陣式護城河

截至2022年3月31日在營酒店總數達到7988家，其中華住中國7868家，客房數量達到740493間。這是一個相當亮眼的數字，要知道這還是華住集團在追求精益增長后的數字，這里不難看出華住集團優秀的擴張能力。

這種擴張能力的來源與華住集團的多面發展有關，目前，華住旗下擁有包括漢庭、桔子水晶等共計29個酒店及公寓品牌，這些品牌無一例外的有著精準的市場定位。不但覆蓋從經濟到奢華的多個價格區間，更從設計風格與入住體驗上截然不同。

每一個品牌都在各自的細分領域內深耕，最終實現了百花齊放的效果，不但吸引了更多的目標客戶，還讓華住的老客戶可以依據自身喜好隨意選擇不同的品牌入住，同時也能讓顧客們隨時保持對華住集團的新鮮感。這種細分領域深耕所帶來的多樣性和新鮮感正是華住集團能夠不斷擴張的原動力。

華住的多面發展還體現在市場布局上，與品牌矩陣的多點開花，細分領域深耕不同，華住在市場布局上表現出的是克制與沉穩。目前華住在營酒店中絕大多數都布局在國內。

但這并不意味著華住集團并不重視海外市場，或海外市場開拓受阻。實際上德意志酒店一季度凈營收達4.1億元，較去年同期增長166%。RevPAR(平均可出租客房收入)達33.4歐元，同比增長158.8%。

可見，華住集團的海外市場表現良好，而之所以仍然重倉中國市場，或許與華住集團的經營策略有關，華住集團創始人李琦與CEO金輝近期仍多次表達出了對中國市場的信心，認為中國市場的酒店行業具有非常光明的前景與發展紅利。

這種策略可以讓華住在發展的過程中更加穩健，但同樣也可能會錯失一些機會。但是不能否認的是通過多品牌細分領域深耕與市場布局的重倉發展與輕倉嘗試，華住構建出了一條屬于自己的穩健的多面發展道路，成功構建出了自己的商業護城河。

結語

在市場整體經濟環境并不美好的當下，華住的一季度財報仍然能夠取得這樣亮眼的成績著實難得，這也與華住的多項舉措息息相關。同時華住也應意識到，未來和市場蘊藏著無盡的可能。

在這個時間點，著重思考如何進一步強化華住集團的韌性與抗風險能力既是華住集團需要思考的問題，也是全行業全產業應當思考的問題。相信華住集團已經總結了更多的經驗，用以構筑更牢固的壁壘。

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